在知乎上看到一篇寫的比較好的有關技術管理單位文章，分享出來。
首先技術團隊負責人這個表述可以有多種理解，我將其分為兩種：一線Tech Leader與其他。Tech Leader往上可以有一些層級，直至CTO, 取決于公司扁平程度與規(guī)模，不同的角色其實需要思考解決的問題是不一樣的。
我在傳統(tǒng)軟件行業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)各自摸爬滾打過幾年，跟過不同風格的“老大”，見過不少優(yōu)秀的Leader, 自己也在不同行業(yè)有過帶技術團隊的經(jīng)歷。以我個人的感受來說，互聯(lián)網(wǎng)與否，對技術團隊負責人的要求并沒有太多區(qū)別，區(qū)別來自于公司或團隊文化，來自于技術對于公司而言的重要程度。
基本上做好業(yè)務、團隊、技術三個方面就不錯 ：
業(yè)務
1. 要充分理解業(yè)務，不僅理解自己的產(chǎn)品，也要關心競品，業(yè)內(nèi)趨勢，如果能對趨勢有自己的判斷最好不過了，沒錯就是要把自己當半個PM。
2. 積極參與業(yè)務目標的擬訂形成過程，比如每個季度或每個月的大體規(guī)劃，在充分理解業(yè)務的基礎上，你就可以更有底氣地發(fā)表自己的看法，確保在大的業(yè)務方向上，團隊不至于走太多彎路。
3. 一旦目標擬訂，就要盡量與之保持一致，唯有整個團隊形成合力才能最大化戰(zhàn)斗力。
4. 在具體執(zhí)行層面，比如細化到每個迭代的具體任務時，要思考如何利用現(xiàn)有資源合理安排，還是以業(yè)務目標為優(yōu)先，計劃做的這個feature是不是與目標一致？對關鍵目標的達成有多大幫助？就是考驗你何時Say Yes，何時Say No。然而這并不是要你拍腦袋，而是要根據(jù)自己的專業(yè)素養(yǎng)，綜合考量權衡事情的重要程度與開發(fā)成本。尤其是要敢于Say No, 很多時候不做某件事，比瞎折騰一頓要更加重要，別總怕大家沒活干，除了做feature, 有意義的事情還有很多，微信就是一個典型的例子，不難想象他們肯定拒絕過非常之多的花哨feature。
5. 業(yè)務數(shù)據(jù)的跟蹤與透明。產(chǎn)品的激活，留存率、活躍，評分，crash rate，各種feature的轉(zhuǎn)化率等等，這些產(chǎn)品的關鍵指標，作為Tech Leader也要關心，不僅如此，還需要共享給團隊全員，大家每天不停地做著一個又一個feature, 做完上線之后一個一個石沉大海，貌似跟我沒關系，這種氛圍很糟糕，自己做的東西受大家歡迎，成就感是很棒的。產(chǎn)品各項關鍵數(shù)據(jù)飆升，大家會跟打了雞血一樣。我聽說一些團隊直接把產(chǎn)品的關鍵指標放到電子屏幕墻上，掛在公司顯要位置。然而因為一些你懂的原因，很多公司產(chǎn)品的關鍵數(shù)據(jù)是嚴格保密的，但我們?nèi)匀粦撛诳尚?span id="ea2c3kc" class="wpcom_tag_link">范圍內(nèi)做到盡可能的公開透明。
團隊
1. 首先我覺得最重要的，是在條件允許的范圍內(nèi)，保證團隊成員的質(zhì)量，雖然常說一手爛牌也要能打好，但誰都想要兩個王四個二吧?，F(xiàn)實情況是，在大部分情況下團隊成員都是已經(jīng)決定好的，給我們選擇的機會不多，但在補員的時候，還是有機會調(diào)整的，其實就是在說招聘，關于如何做好招聘話題很大，一個關鍵原則就是新來的不能在團隊中位線以下，否則團隊質(zhì)量會逐漸下滑至失控，后面想要再做提升調(diào)整，耗費的精力會大得多。
2. 團隊成員一旦確定，團隊建設的重點要放在如何提升大家的水平上，這不僅是每個人所期望的，也是一個Tech Leader的職責與擔當，不能幫助大家提高姿勢水平，也就是失職的Leader。如何做好這點，有幾點建議：
1）首先要充分了解每個組員，包括大家的專業(yè)技能水平與性格特點。
2）針對每個人，要定期的1對1談話，了解大家對自身、對團隊的期望。
3）根據(jù)每個人自身的期望，以及你自己對他的了解，結合現(xiàn)有業(yè)務，給大家制定合理的目標，目標不宜太大或太小，跳起來剛好夠得著的那種。目標的制定過程也是要與他單獨溝通確定，尊重對方的想法，可以在定期績效考評的時候做這些事情。
4）每隔一段時間的1對1談話中，與之回顧之前目標的達成情況，對他的工作進行評價，提出表揚或改進建議。
3. 除了給每個人專門擬訂的計劃外，團隊還應該有一些整體的方案用以提升水平，比如培訓、技術分享、集體的代碼評審會議。尤其是技術分享氛圍的建設，應該是要重點關心的。
4. 其他的關于明確職責，充分授權，團隊溝通，團隊協(xié)作，Team Building之類，@馬天宇 已經(jīng)提到過，我也不再贅述。我個人的觀點是：團隊里的每一個人，都應該同時具備很強的單兵作戰(zhàn)與團隊合作的能力，只要把人的姿勢水平提升上去了，大家合作起來就會愉快很多，經(jīng)過一定程度的磨合，很多團隊管理過程中的問題，也就不是問題了。
技術
相信如果有機會成為Tech Leader, 在團隊內(nèi)部而言，技術水平應該是沒問題的。關于技術可以再補充幾點：
1. 你的水平也許只是在團隊內(nèi)部還不錯，在行業(yè)內(nèi)如何呢？世界范圍內(nèi)呢？如果對技術還有追求，不要停下追求技術進步的腳步。
2. 作為一線Leader, 不僅僅要做好團隊管理工作，代碼還是要堅持寫，時間安排上，至少要做到對半開，不然失去了對技術細節(jié)的了解，很多工作也就不好開展。
3. 時刻牢記團隊的輸出最大化才是最終目標，而并非事事親力親為，總擔心別人做不好，容易陷入微管理的困局，這是很多新晉Leader常犯的錯誤，要相信大家能做好，及時review工作，必要時給予幫助就好。
4. 思考如何提升開發(fā)團隊的工作效率，積極引入業(yè)內(nèi)領先的技術方案或開發(fā)工具，保持團隊技術水平不要落后于時代。
5. 關鍵的技術問題或技術決策上，要積極發(fā)揮作用，面對技術債務，也不要退縮保守，鼓勵大家積極改進代碼質(zhì)量，要有擔當。
最后想說，關于這個問題，大家心里其實早就有一個簡單的答案：能為大家爭取利益（有錢途），跟著你能成長、能做成事（有前途）。
注：轉(zhuǎn)自知乎-湯濤
