編輯導語：戰(zhàn)略制定是企業(yè)團隊運營中非常重要的環(huán)節(jié)，很多團隊會以五年為一個時間點制定戰(zhàn)略。但作者認為一個五年戰(zhàn)略會讓團隊像螞蟻一樣目光短視，因此作者介紹了一個新的制定長期產(chǎn)品戰(zhàn)略的方式，一起來看看。

“在這個行業(yè)，有一個5年計劃是沒有意義的。因為每向前走一步，你腳下的風景都會發(fā)生變化。所以我們很清楚6個月后我們想要達到什么水平，以及30年后我們想要達到什么水平。每隔六個月，我們就會重新審視未來30年的發(fā)展方向，并為未來6個月做出規(guī)劃。”[1]Facebook的《小紅書》寫道。

一只螞蟻的移動速度是多少? 在互聯(lián)網(wǎng)的幫助下，這是一個很簡單的問題：大約每小時300米，相當于每小時0.19英里。 但是除此以外，還有別的正確答案。

螞蟻也以每小時1000英里的速度移動——這是螞蟻、人類和地球上其他一切事物旋轉(zhuǎn)的速度。螞蟻還可以以67000英里每小時的速度移動——這是地球繞太陽公轉(zhuǎn)的速度（現(xiàn)在看來，每小時1000英里似乎微不足道），還有更多的正確答案——因為我們的太陽系正以483,000英里/小時的速度圍繞銀河系旋轉(zhuǎn)。而相對于宇宙背景輻射來說，我們所在的星系本身的運動速度超過130萬英里/小時。[2]

由此可見，對于看似簡單的問題 “一只螞蟻的移動速度是多少?”也有許多正確的答案，這取決于它的參照系（這就是物理學家解釋火車上的乘客可能會覺得自己坐著不動，而站在站臺上的觀察者卻看到他們以每小時50英里的速度移動的原因）。相對于草地，螞蟻是以一種速度移動的，但以銀河系為參照系的外星人會給出不同的答案。

技術(shù)進步也是如此。

在我們這個行業(yè)，產(chǎn)品經(jīng)理是最微小的螞蟻。我們的參考坐標是天為單位、以階段為單位、以功能為單位——我們思考今天、明天、下個月會發(fā)生什么。就像螞蟻一樣，我們深陷于雜草之中，對泥土非常熟悉，但不知道我們腳下的世界移動速度有多快。我們很容易忽視技術(shù)的發(fā)展速度，忽視那些最終對我們的產(chǎn)品成功或失敗產(chǎn)生更大影響的更大力量，而不是接下來會出現(xiàn)哪些功能。

那么，怎樣才能確保我們以外星人的參照系作為參照呢？

面對Netflix帶來的威脅，BLOCKBUSTER首席執(zhí)行官JIM KEYES在2008年被問及網(wǎng)絡媒體的未來時，說：”DVD是一個正在融化的冰川。是的，它正在融化，但它是一種緩慢的融化。” 結(jié)果不到兩年后，Blockbuster就破產(chǎn)了。他的前任吉姆-安蒂奧科說，他們 “不相信技術(shù)會像批評者認為的那樣快速威脅到公司。”[3]

當我們了解諸如Blockbuster、Kodak或RIM等失敗的公司時，他們解釋失敗的原因是“措手不及”或 “沒有預料到”，但實際上要復雜得多。在這些例子中，這些公司都敏銳地意識到了新技術(shù)帶來的威脅。事實上，他們往往是第一個看到它的人——柯達發(fā)明了數(shù)碼攝影，RIM將第一部智能手機推向市場。然而，他們的錯誤在于忽視了技術(shù)發(fā)展的速度有多快。

他們的參照系錯了。

Blockbuster看了看他們今天和昨天相比租了多少DVD，感覺很平靜；但如果你只是比較眼前的測量結(jié)果，你永遠不會注意到冰川融化的速度有多快。

當我們思考未來時，我們落入了一個奇怪的陷阱——我們知道的太多了，所以不會危險。

如果我讓你告訴我你的產(chǎn)品在兩年后會是什么樣子，我猜你會直接跳到技術(shù)細節(jié)上——哪個移動平臺最受歡迎? VR會吸引消費者嗎? 大部分在線廣告將集中在哪里? 這是不可避免的——兩年時間并不遙遠。以這個尺度衡量，變化很難被注意到。

當你下次閱讀產(chǎn)品評論時，請考慮這一點[4]。

左圖： 1986年9月16日，史蒂夫-沃茲尼亞克坐在新款蘋果電腦旁邊。攝影：史蒂夫

右圖：史蒂夫-沃茲尼亞克在2013年2月6日拿著一部iPhone。攝影：Hannes Magerstaedt, Getty Images。

但是，如果我讓你想象一下你的產(chǎn)品在30年后的樣子呢？

當你考慮這個時間范圍時，會發(fā)生一些吸引人的事情。它是如此遙遠的未來，以至于那些小細節(jié)都必須被忽略。誰知道2046年我們會用什么設備來交流？這是不可預測的。然而，我們很容易預料到，我們將使用某種東西，它將比今天的智能手機更容易、更快、更強大、更無處不在。

以地質(zhì)時間的尺度來觀察這個行業(yè)，就會讓人發(fā)現(xiàn)：技術(shù)的進步比我們大多數(shù)人想象的要快，而且只會持續(xù)下去。

1986年——30年前——在我們的有生之年（或者說很接近）。 這不是很久以前的事了。 但想想自1986年以來技術(shù)進步了多少。 1986年員工臺式機上的個人電腦已經(jīng)演變成智能手機，一種可以放進我們口袋的設備，速度超過300倍，內(nèi)存是原來的2000倍，價格還不到原來的5% (它總是與地球上的每個人和整個人類知識總和聯(lián)系在一起）。

如果你想為未來做準備，移動目標桿，試著做一個三十年的計劃（我說的不是一個三十年的路線圖，那是荒謬的）。路線圖是 “我們將建造什么”。這個練習的目的是回答：”世界可能在哪里？”

我們要思考的是將塑造功能的外部力量，而不是由其衍生的功能。

這是預測，而不是預報。

預報關注的是未來的確定性，而預測則描繪出可能結(jié)果的范圍，并隨著更多信息的出現(xiàn)而不斷更新。

想想天氣預報，而不是彩票預測。[5]

在許多方面，這類似于情景規(guī)劃，這是一種由軍事情報部門開創(chuàng)的技術(shù)，今天被許多不同類型的組織使用，尤其是能源和消費品等老行業(yè)。情景規(guī)劃大師之一彼得-施瓦茨（Peter Schwartz）將其描述為一個過程，在這個過程中，”管理者創(chuàng)造并隨后思考考慮幾個同樣合理的未來的不同故事?！盵6]

本文基于我在2016年9月15日在俄亥俄州克利夫蘭舉行的工業(yè)：產(chǎn)品會議的主題演講。攝影：Gregory Wilson。

施瓦茨提供了一個有用的框架，以引導討論和思考將塑造你的未來的力量類型。

他使用了方便的縮寫STEEP–S社會，T技術(shù)，E經(jīng)濟，E環(huán)境，和P政治。它們是彌補我們在技術(shù)方面的盲點的有效方法–你最后一次考慮氣候變化或人口增長如何影響你產(chǎn)品的未來是什么時候？

當你思考到了T（技術(shù)）時要注意。這時你可能會落入試圖預測產(chǎn)品和技術(shù)而不是想象趨勢和力量的陷阱。為了幫助解決這個問題，我建議參考凱文·凱利的最新著作《The Inevitable》。與那些試圖預測的未來學家不同，凱文專注于識別力量，他稱之為 “運動動詞”：

我并不試圖預測哪種具體的產(chǎn)品將在明年或下個十年盛行，更不用說哪家公司將取得勝利了。這些細節(jié)是由流行、時尚和商業(yè)決定的，是完全不可預測的。

但是，30年內(nèi)產(chǎn)品和服務的總體趨勢目前是可見的。

它們的基本形式植根于新興技術(shù)所產(chǎn)生的方向，現(xiàn)在正走向普遍化。這個廣泛的、快速移動的技術(shù)系統(tǒng)巧妙而穩(wěn)定地彎曲了文化，因此它放大了以下力量：成為、認知、流動、篩選、訪問、分享、過濾、混合、互動、跟蹤、質(zhì)疑，然后開始[7]。

舉個例子，假設你是樂高的領導者，想要規(guī)劃未來。

首先，你需要隨身牢記樂高愿景和使命宣言:“創(chuàng)造游戲的未來”和“激勵和培養(yǎng)未來的的建設者”（請注意，你的任務不是“銷售擁有授權(quán)品牌的注塑塑料塊”）。

照片：Miguel Raul Granda Barbon, [Flickr] 。

一旦你考慮了這些可能的未來是什么樣子，你形成一個指導意見；既你的產(chǎn)品應該何去何從，哪些長期趨勢你不能忽視，哪些趨勢你可能需要對沖。你的定期的三十年計劃可以為你的六個月計劃提供指導。[8] 它還可以幫助你應對每個產(chǎn)品經(jīng)理最艱難的挑戰(zhàn)：決定哪些事情不做。哪些工作對長期發(fā)展并不重要，但卻會分散你對重要工作的注意力？

盯著未來看的時候，所有的人都很緊張。

這種練習不必經(jīng)常進行，一年一次或兩次可能是最理想的。你有可能把太多的時間花在遙遠的未來上，結(jié)果是太早了。定期把螞蟻的視角放在外星人的宇宙之旅上，可以幫助你展望未來。

此外，它很有趣，比你想的要快。

參考文獻：

1）本-巴里?！盕acebook的小紅書”，以前在。(博客)。2016年9月28日訪問。2021年更新。這個鏈接已不再可用，但你可以在一篇文章中找到一些掃描件[這里]。

2）Andrew Fraknoi, [“當你坐著不動時，你的速度有多快？”], 太平洋天文學會，2007年春季。2016年6月29日訪問。

3）只是一個建議：如果金融分析師要求你評論你的企業(yè)的未來，盡量避免引用全球變暖的比喻。

Rick Aristotle Munarriz, [“Blockbuster CEO Has Answers”]、, *The Motley Fool*, 2008年12月10日。2016年9月29日訪問。

John Antioco，[“我是如何做到的。Blockbuster的前CEO與激進的股東爭吵”，*《哈佛商業(yè)評論》*，2011年4月。2016年9月29日訪問。

4）這里有一個。”但iPhone 7是所有更新中迭代最多的。連續(xù)第三年，蘋果在兜售同樣的外觀，而它的競爭對手如三星已經(jīng)超越了它的設計?！?/p>

史蒂夫-科瓦奇。 [“iPhone 7還是老樣子，但無論如何它都會賣得很火”]，*Business Insider*，2016年9月7日。2016年10月3日訪問。

5）菲利普-泰特洛克，*[《超級預測：預測的藝術(shù)與科學》] 。

6）傳統(tǒng)的情景規(guī)劃對于大多數(shù)科技公司來說有點沉重和悶熱，所以我不建議試圖完全按照它來做。但有一些有用的框架，而彼得-施瓦茨的書是最好的、最容易理解的指南。

彼得-施瓦茨。 *[遠見的藝術(shù)]*，（紐約：皇冠出版集團，1996）。Kindle版，位置72。

7）強調(diào)是我的。

凱文-凱利。 *[The Inevitable: 了解將塑造我們未來的12種技術(shù)力量]，（紐約：企鵝出版集團，2016）。第8頁。

8）見本頁頂部引用的Facebook的*小紅書*。

本-巴里?！盕acebook的小紅書”，以前在。 (博客)。2016年9月28日訪問。2021年更新。這個鏈接已不再可用，但你可以在一篇文章中找到一些掃描件[這里]

原文作者：Ken Norton

原文標題：Ants & Aliens: Long-Term Product Vision & Strategy

原文地址：https://www.bringthedonuts.com/essays/ants-and-aliens-thirty-year-plan.html

譯者：許綺博，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理實習生

本文由人人都是產(chǎn)品經(jīng)理實習生 @許綺博 翻譯發(fā)布，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

題圖來自Unsplash，基于 CC0 協(xié)議