小米公司的創(chuàng)始人雷軍以招攬人才聞名。創(chuàng)業(yè)第一年，雷軍說他80%的時間都在挖人，除了雷軍之外，其余七位合伙人，每一個在創(chuàng)辦小米之前都是管理過千人團隊的高管，其中有6個是工程師背景，五個是海歸，還有谷歌、微軟、摩托羅拉等跨國公司的背景，這樣一群牛人聚在一起創(chuàng)業(yè)，在手機市場上攻城略地，其創(chuàng)業(yè)的成果是非?？膳碌摹?/p>
激光領域隱形冠軍企業(yè)杰普特也同樣是高學歷海歸博士創(chuàng)業(yè)，一群技術精英攻堅克難，將公司從名不見經傳的小企業(yè)打造成激光行業(yè)的標桿企業(yè)，非常令人敬佩。
那么，是什么讓一群優(yōu)秀的高端人才聚集在一起，為一個共同的目標而持續(xù)奮斗？企業(yè)創(chuàng)始人、老板在這當中做了什么？
很多人說，平等待人、充分信任、充分授權等，這當然是對的，很多老板都能做到，但其實仔細研究他們的創(chuàng)業(yè)過程，你會發(fā)現有一點非常重要，也常常被忽略，就是公司創(chuàng)始人是真的做實事的嗎？你在對外宣傳的事情是忽悠人的還是實打實地真做？兩者之間差別是很大的。
創(chuàng)始人是不是真的想成為某個細分領域的領頭羊，在細分領域做出中國人自己技術地位和產業(yè)地位，那領導人的行為是不一樣的。在對待技術基因的過程當中，老板或創(chuàng)始人是否真心信仰自己在做的事業(yè)，這個非常重要。
還有一點就是共享機制。很多公司經歷多年創(chuàng)業(yè)，終于上市后，核心人才就一波波走了，原因是什么？老板只能同患難，不能共富貴。一群能干的創(chuàng)業(yè)者找到一個戰(zhàn)略性機會點，然后一起發(fā)財，這在中國非常重要的一點。所以對企業(yè)來說，要凝聚人心，無論是高管級別的，還是基層員工，一定要建立共享機制，讓員工個人利益和公司整體利益保持高度一致。
