文 | 秦明；編輯 | 石亞瓊；來源 | 數字時氪

2015年，李寧從清華大學碩士畢業(yè)后，選擇進入了工程建設行業(yè)——陜西建工。

7年4個崗位，他從總部職能口、重大工程一線、下屬設計院到集團數字化負責人，一步一邁，穩(wěn)扎穩(wěn)打。初接觸時，言語間透露著老陜人特有的篤定與柔情。

“眼里要有光”、“尋找有夢想的人”是陜建數科的招聘條件之一。在與李寧溝通的一個小時中，他頻頻提到幾個關鍵詞：認知、變化、思維模式與核心能力。

主動擁抱數字化，是李寧看到工程建設行業(yè)近幾年的變化。業(yè)務負責人開始有了新的思考，共識在于數字化成為了一種“降維打擊”的工具。

究其原因，政策驅動的因素非常大，其次深耕建筑科技的企業(yè)，包括資本、媒體力量的推動都帶動了數字化認知的提升，進而引起行為模式的改變，如今，單純想靠講PPT賣一款好產品來賺錢的時代已經過去了。

進一步觀察到，干部的年輕化成為一個趨勢，這是推動變化的重要力量。另外，當下行業(yè)蛋糕也難以無限擴大，夯實內功，成為企業(yè)下個階段必須要去面對和解決的問題。

李寧告訴數字時氪，對陜建而言，居安思危是常態(tài)，三人行必有我?guī)?，去發(fā)現別人的優(yōu)點并加以學習，是一個企業(yè)特別重要的成長能力。

基于此，陜建在數字化轉型的探索過程中，向上海建工學習科技公司的組織模式，向中建五局學習它的成本管理，向中冶建工學習線上表單的一體化……其中，對標中建的“136”工程，深入剖析后，提出了陜建集團“168”數字化轉型戰(zhàn)略。

在建筑產業(yè)中，相比于建材與地產開發(fā)行業(yè)，建筑施工版塊處于微笑曲線的底部，利潤率低，議價能力不足。據《2021年建筑業(yè)發(fā)展統計分析》，建筑業(yè)產值利潤率為2.92%，跌破3%，為近十年最低。

變局之中，選擇做被動的響應者，還是生態(tài)的整合者對于企業(yè)而言至關重要，尤其是ICT領域科技企業(yè)布局產業(yè)互聯網之時，更應抓住這種機遇，成為跨界資源和能力的整合者，實現自身行業(yè)的蝶變。

李寧也談到，如今相比于做太多的技術概念區(qū)分，數字化轉型還是要聚焦如何解決業(yè)務的規(guī)范化、流程化的改革、以及業(yè)務數據的真正可用。

陜建集團信息管理部經理 陜建數科總經理 李寧

01 審視與體檢，“168”破局之道

陜西建工集團成立于1950年，是中國建筑業(yè)競爭力200強企業(yè)排名第5位的A股上市國有企業(yè)。

“十三五”期間，陜建集團收入實現年均17%的復合增長率。陜建股份近三年的主營業(yè)務營收分別為1177、1428、1595億元，凈利潤為17.1、30.3、42.2億元。據官網披露，2022年上半年公司及下屬子公司累計新簽合同1583個，新簽合同總額2007.49億元，合同金額較上年同期增加約21.35%。

緣起于政策驅動與行業(yè)競爭，陜建早在2017年集團就成立了信息管理部，去年5月集團便開啟了數字化轉型戰(zhàn)略總體項目規(guī)劃，共分為四個階段。

李寧告訴數字時氪，陜建目前已完成了現狀與需求分析、藍圖設計和實施規(guī)劃階段。在這個過程背后，陸續(xù)經過了100+場談話、100+份訪談紀要、近百份問卷、近千條問題梳理，以及5場高層評審、20+場業(yè)務部門溝通，當下正處于系統落地的階段。

此前，經過多維度的調研盤查，他們發(fā)現IT投資分散、IT供應商分散、IT人才分散、IT制度標準不一致是擺在面前的四大困局。具體而言，當時集團IT統建投資占比僅為11%、自建系統的供應商多達25家、無信息化部門的子公司占比76%、無專職IT人員的占比達43%，且近71%沒有IT和數據管理制度。

數字化浪潮中該如何破局，陜建集團“168”戰(zhàn)略應運而生，并逐漸形成“三步走”與“三層塔”的部署路徑。

陜建集團“168”戰(zhàn)略（來自陜建集團）

“三步走”是從自身轉型到賦能行業(yè)的數字化發(fā)展路徑。

第一是聚焦“168”戰(zhàn)略落地，實現生產作業(yè)和管理流程的數字化，核心是在生產要素數字化的基礎上實現數據的共享和應用，推動企業(yè)和項目兩個層面的項企一體化和數據資產沉淀；

第二是產業(yè)數字化，通過構建產業(yè)互聯網，將集團的數字化能力向外拓展，形成對上下游產業(yè)鏈的支持能力，比如物流管理、供應鏈金融、勞務人員管理、政府監(jiān)管等；

第三是數字產業(yè)化，構建全量全要素的數據服務能力，在合法合規(guī)的前提下，對行業(yè)輸出數據價值，推動行業(yè)生態(tài)數字化演進。

“三層塔”是從實際操作層面搭建企業(yè)數字化架構與能力。

第一是云平臺建設，打造企業(yè)私有云，著眼布局未來混合云模式；第二是數字化平臺建設，搭建應用的“操作系統”，實現能力的可復用、數據的集成化；第三是構建應用生態(tài)，開放平臺能力、引入開發(fā)者生態(tài)，實現多邊共贏的發(fā)展格局。

最后，從整體數字化路徑看，李寧提到當下陜建正處于2.0部門級系統性應用邁向3.0企業(yè)級集成性應用的階段，并逐漸布局4.0生態(tài)級互聯網應用，未來還有很長的路要走。

02 籌備3個月，成立數科公司

2015年，李寧剛來陜建主要是在總部負責BIM技術的推廣應用；一年后，去工程施工現場待了近兩年，深入基層一線參與工程項目施工；隨后，又被調去了設計院，擔任了近三年的副院長，向行業(yè)前端業(yè)務近了一步。

在2020年底，由于對集團整體業(yè)務有了較深的認識，且對IT技術有較深的研究，他開始進入到集團信息管理部，21年又進入新成立的數科公司任總經理。

李寧談到，從去年5月份開始調研籌備；6月份完成可行性研究報告、立項審批；7月份集團研究決策；8月份數科公司就注冊成立了。3個月時間內成立一家二級法人公司，可見當時集團的決心和效率是很高的。

關于這背后的原因，他回憶到有兩方面，一是與集團領導高度重視，集團全力推動數字化轉型有關系；二是那時候集團對數科公司的運營模式已經研究得比較深入和清晰了。

李寧告訴數字時氪，當時數科選擇公司化運營是一件難上加難，卻難而正確的事。

所謂難，除了建筑業(yè)數字化本身的產業(yè)生態(tài)復雜，做數字化不容易，還包括數科不僅僅肩負著推動集團數字化轉型的使命，還要在這個過程中沉淀一批專注行業(yè)的復合型人才，以幫助行業(yè)更多企業(yè)轉型發(fā)展；

其次，IT建設或數字化轉型本身是一件偏成本的事，投入見效慢，對數科公司而言，要嘗試將原本成本中心的角色轉變?yōu)槔麧欀行牡慕巧?，且發(fā)展模式還要有利于客戶側、伙伴側，這是一項非常有挑戰(zhàn)的工作。

從執(zhí)行層面看，對“168”戰(zhàn)略的六層架構要拆解細化到施工圖顆粒度。李寧表示，這個過程中，一是要搭建業(yè)務架構師團隊，要從行業(yè)內部培養(yǎng)數字化轉型能力，對典型場景做業(yè)務建模，利用模型化工具去積累經驗；

第二，要以數科自己為藍本，去培養(yǎng)業(yè)務語言的一致性，學會用架構的方法思考問題，包括引導業(yè)務部門負責人各自定義業(yè)務流程。

李寧談到，在數科未成立前，團隊僅有四個人，需要對內整合各種資源、信息和需求，助推業(yè)務部門的數字化，同時還肩負著桌面運維、會議支持等大量事務性工作。

隨著數科成立，人員規(guī)模不斷擴大。起初是基于整體戰(zhàn)略規(guī)劃，分化出10多個基于職能的崗位類型。如今公司已有50多人，演化出20多個崗位類型，并開始逐漸打破“部門+職能”的聚合模式，將傳統職能型的組織體系轉變?yōu)榛诮巧土鞒痰姆止f作模式，同時鼓勵團隊小范圍試錯，鼓勵創(chuàng)新、鼓勵成長。

李寧告訴數字時氪，關于角色分工，他最早設計的有數據分析師、業(yè)務分析師，雖然這兩個崗位短期內少有效益，但是在戰(zhàn)略層面上一定是非常重要的。目前，數科公司也設有產品經理、正在推進的是架構師，這些在施工行業(yè)均是比較少見的崗位。

其他也包括像開發(fā)工程師、運維工程師、IT項目經理，以及BIM與智能建造相關業(yè)務管理崗位。

總之，麻雀雖小，五臟俱全，通過數科的架構設計和迭代，培育架構師隊伍，有利于降低試錯成本，并深化全集團業(yè)務的架構管理。

03 習慣、變化與認知覺醒

數科本身像是在一個漩渦中心，李寧表示。在業(yè)務層面，推動數字技術與傳統業(yè)務的融合不時會擦出火花，本質上是互聯網思維與傳統思維的碰撞。

李寧向數字時氪表示，數據治理的關鍵在于建立數據治理體系，其源頭還是應回歸到業(yè)務部門。這個過程中，可能會面對種種的不理解或抱怨，這時既要依靠高層的支持，又需要依靠團隊去跟業(yè)務部門反復溝通，一點一點推動數據融入業(yè)務部門的日常工作。

目前公司采取“管辦分離”的IT治理架構體系，集團信息化領導小組下設信息化專業(yè)組，分別管理業(yè)務信息化專員；總部信息管理部做計劃和管理，子集團信息部門、以及各業(yè)務信息化專員、陜建數科共同支撐數字化轉型的實踐。

雖然有了清晰的戰(zhàn)略方向，但是在具體執(zhí)行與操作過程中還有許多認知的變化。

比如對云的思考，過去使用方僅把它作為基礎資源池利用，甚至存在建立后空轉的情況。云體系的整體能力發(fā)揮，有賴于從各個層次去推動業(yè)務云化，但是基于可行性和成本的考慮，平衡技術架構的先進性和適用性就成了重點。

李寧談到，云體系建設是需要長期投入的事情，他們采用分期的想法。首先聚焦IaaS層的建設，在購買了供應商的云產品能力，嘗試去駕馭一部分核心能力，比如云平臺的運營和資源分配，再通過災備建設提升安全能力，然后去考慮與公有云的深度融合，構建整體的混合云體系。

比如在分析智慧工地的業(yè)務場景中，他認為技術核心是物聯網。目前已鋪設的設備能覆蓋到的場景太有限，采集到的數據還達不到顛覆性的價值。

未來應該以解決“勞務人員老齡化”為出發(fā)點，通過智能設備在一些細分場景里取代傳統勞動力，同時要統一設備的技術規(guī)范，將數據沉淀成為資產，探索開發(fā)一些適合工地的數字產品，要把數據還原到場景中賦能業(yè)務發(fā)展。

另外，不滿足于現有產品，做一些微創(chuàng)新，有時候也事半功倍。

李寧談到，比如在大型施工現場，針對運輸車輛找不著目標路線的難題，若設置路牌、交通燈等傳統手段仍解決不了的話，也可選擇利用專業(yè)的測繪車，快速實現項目現場的道路電子化，后續(xù)用導航便可直接解決。

某種意義上，每一次探索也是幫助入局者建立起對數據的認知或基于數據做思考和決策的習慣，更多的是一種認知教育和覺醒。

（完）

添加作者微信，投遞更多精彩話題

更多活動信息及行業(yè)詳情，請關注微信公眾號“數字時氪”（微信 ID ：digital36kr），期待您的到來。

添加數字時氪小助手