被制度所裹挾的蘋果公司，既違背了從喬布斯時代就確定下來的“以客戶為中心”的核心價值觀，又逐漸失去了創(chuàng)新能力。

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作者/曹惺璧 路易

標題有點駭人聽聞。

為什么把全球500強之首的蘋果公司，和在用戶口碑上惡名遠揚的美聯(lián)航聯(lián)系起來？它們除了都是美國公司外，還有什么關系？稍微了解背景的人可能還知道，蘋果是美聯(lián)航最大的全球客戶，每年大量蘋果高層從舊金山搭乘商務艙飛抵全球各地，為美聯(lián)航貢獻約1.5億美元的收益。當然，這些都不是我們感興趣的。作為一個管理領域的內容陣地，我們熱衷于傳播企業(yè)的價值，也客觀分析企業(yè)存在的問題。這篇文章，我們就以一個鮮活的案例，分析蘋果這家公司是如何被制度所裹挾，而違背從喬布斯時代就確定下來的“以客戶為中心”的核心價值觀，并逐漸失去創(chuàng)新能力的。

01

讀者北坑的來信

Adobe已經答應退款，難道蘋果高級顧問向上級申請重新受理此訂單的權限，會比失去一位忠實客戶更難嗎？

6月17日一早，我們收到一位讀者北坑的來信，大體內容是：“我關注《趨勢商業(yè)評論》很久了，受益良多，喜歡你們對公司管理的深度分析。你們能不能分析一下蘋果公司？因為近日在蘋果的體驗實在太困擾我了?！?/p>

原來，北坑家里未成年的孩子于今年1月23日在蘋果應用商店購買了Adobe公司旗下的一款應用Adobe Photoshop Elements 2022，希望做一點圖片的修改，用于完成學校作業(yè)。但孩子畢竟是孩子，他既沒有看這款應用的下載量只有14個，而且應用的評分只有1.6分（滿分5分），也沒有看到應用下面 “一半功能用不了”“無法正常編輯圖片”等滿屏的負面評論，而且更坑的是其售價竟然高達648元。

北坑知道后，忍無可忍，直接致電蘋果客服。客服人員非?？蜌獾馗嬷梢哉Ｍ丝?。出于對蘋果公司的信任，和一直以來良好的用戶體驗，她事后便將此事擱置一邊，沒再理會。直到幾乎5個月后的6月15日晚，當她查看微信付款記錄時，無意中才發(fā)現(xiàn)，這筆金額并不很低的款項竟然還沒有退回來。

第二天，她滿腹狐疑地再次致電蘋果客服時，卻被告知，此筆交易因為賬號存在問題而無法退款，當時客服發(fā)郵件告知她，她沒有及時收到和做出反應，目前兩個月有效期已經過了，這筆退款已經追不回來了。

不甘心被坑的北坑先后三次致電蘋果客服，三次都經歷了漫長的等待，電話從普通顧問手里轉到高級顧問手里，但最終都沒有給出一個合理的答復。北坑知道高級顧問上面還有一個客戶關系部，但她的訂單兩次分別經歷了與李姓和關姓兩位高級顧問的“溝通”后就打住了，高級顧問再也沒有往上級報。他們只是說：“我就是亞太區(qū)客戶服務的最高負責人?！?/p>

到底是哪個環(huán)節(jié)出了問題，導致第一次沒有退款成功？是賬號問題，有效期問題，還是客服權限問題？如果是賬號問題，為什么其他退款可以正常收到？北坑一臉懵，可當她理直氣壯地拋出這些問題時，兩位高級顧問不但無法正面回答，支支吾吾半天，而且仍然在不斷強調自己是“蘋果公司亞洲區(qū)客戶服務的最高負責人”。

在與李姓和關姓兩位高級顧問溝通的過程中，北坑一會被“友好”地建議直接聯(lián)系Adobe公司商量退款事宜，一會又被喂一頓雞湯地“安慰”半天，高級顧問們大有一副“事不關己，高高掛起”的態(tài)勢。而當北坑真的聯(lián)系Adobe公司時，對方并沒有說不退款，而是說訂單是在蘋果平臺下的，Adobe無法查看訂單詳情，只要她聯(lián)系蘋果客服重新發(fā)一下退款申請，Adobe就會退款的。

后面的結果可以想見，當北坑滿懷希望地再次聯(lián)系蘋果客服時，高級顧問們仍然以“超過有效期”為由，拒絕向上申請退款權限。

北坑很難理解，為什么市值世界第一的蘋果公司，會以這樣的態(tài)度對待一位中國消費者？平臺難道不應該對上線的產品負責嗎？難道僅僅以超過有效期為由就可以拒客戶于千里之外嗎？既然Adobe已經答應退款，難道蘋果高級顧問向上級匯報一下，開個重新受理此訂單的權限會比失去一位忠實客戶更難嗎？

02

被制度裹挾的蘋果客服

蘋果公司死板而不從消費者需求出發(fā)的制度捆綁了蘋果客服，讓他們在產品出現(xiàn)問題時只能畏首畏尾，扮演給消費者喂雞湯的“安慰”角色。

北坑的經歷并非個案。網上不難看到網友們被蘋果客服“坑”的經歷分享：有消費者僅僅是MacBook上的某個按鍵壞了，以為維修成本不高，不會太貴，但一到蘋果店問價才知道，蘋果不提供單個鍵盤的維修服務，只能整體更換鍵盤，報價2000多；有消費者抱怨蘋果客服流程太死板，每次都要在IVR中輸入IMEI號，很不方便；有消費者認為客戶響應時間太慢，他在機器出現(xiàn)故障后，被客服要求發(fā)送故障視頻到相應郵箱，結果48小時了還沒有回應；有消費者在門店購買手機并激活后，回家就發(fā)現(xiàn)手機綠屏，本以為可以享受“14天內無理由退換”，拿回店里才被店員告知屏幕上有劃痕，不能退換貨，打客服電話，技術支持也承認這是手機的bug，但只要官方不做聲明，客服就無能為力，消費者只能自認倒霉，感慨“買蘋果產品像買盲盒”……

雖然此“坑”非彼“坑”，但眾坑皆是坑。出現(xiàn)這些坑的原因不是客服人員的不作為，而背后恰恰是蘋果公司死板而不從消費者需求出發(fā)的制度捆綁了蘋果客服，讓他們在產品出現(xiàn)問題時只能畏首畏尾，扮演給消費者喂雞湯的“安慰”角色。

一位蘋果顧問在知乎平臺上透露，蘋果高級顧問每天要接打500個電話，工作繁重，而且一旦被客戶投訴，評級要降很多。因此，在蘋果公司嚴格的制度管控下，他們既不敢也不愿意失去“亞太區(qū)客戶服務最高負責人”的尊嚴，向權力更大的客戶關系部匯報問題，而只會在職責范圍內做事（因為這樣才是受制度保護的，是最安全的）。創(chuàng)新也許會拯救一位消費者，但卻可能因為挑戰(zhàn)制度而讓高級顧問身陷尷尬。

在蘋果公司這樣的制度束縛下，北坑被坑的經歷也就不難理解了。高級顧問們寧肯坑這一位顧客，也不愿或不能向上申請退款權限。

北坑向《趨勢商業(yè)評論》提供了其購買憑證等全部信息，所以此案例的真實性毋庸置疑。

此案例與同為美國公司的美聯(lián)航對待客戶的案例何其相像？成立于1926年的美聯(lián)航雖然貴為美國三大航空公司之一，但由于其多年來對客戶關系的失當處理，導致其常常被作為美國西南航空公司的對照公司，進入商學院教授“以客戶為中心”課程時的反面教材。任正非早在2017年就霸氣地表示：華為一定要尊重客戶，堅決不做美聯(lián)航！

一起看一下美聯(lián)航過去15年來在處理消費者關系方面的典型案例：

-2022年5月18日，準備前往西班牙參加F1大獎賽的選手博塔斯在個人社交媒體上表示：自己過去32個小時經歷了航班取消和改簽的噩夢，在錯過了最后一班飛往歐洲的航班后，又丟失了三個行李。他表示 “以后再也不坐美聯(lián)航了”。

-2017年4月9日下午5:40分，在芝加哥奧黑爾國際機場，由芝加哥飛往肯塔基州最大城市路易斯維爾市的編號為UA3411的美聯(lián)航航班，因超額訂票而將一名并不愿下飛機的美籍越南裔乘客David Dao暴力拖拽下飛機。機上乘客紛紛對機組人員表示，“在這家公司打工，你們應該感到羞恥吧?！薄疤炷?！看看你們做了什么！”廣大媒體和社交網站也紛紛指責美聯(lián)航的客服“不人性化、不負責，甚至愚蠢”。

-2008年，加拿大音樂人卡羅爾和他的麥氏兄弟樂隊成員從加拿大哈利法克斯國際機場出發(fā)，到美國內布拉斯加州的奧馬哈國際機場。中途在芝加哥奧黑爾機場轉機時，大家從舷窗看到，機場地勤人員將他們價值3500美元的泰勒710吉他隨意扔來扔去。到達終點后，這把吉他被摔壞了，樂隊向美聯(lián)航索賠卻被機組人員以各種理由拒絕。樂隊成員憤怒了，在那以后的數(shù)月先后錄制了多條視頻，講述他們的維權經歷，隨著視頻的廣泛傳播，美聯(lián)航股票應聲下跌1.8億美元。

如果到知乎上搜索美聯(lián)航的客戶服務，差評更是滿天飛……

可以說，每一次消費者正常訴求的被漠視都會帶來美聯(lián)航股票的大幅下跌。公司也曾想過一些改進措施，例如在前述2017年美聯(lián)航機組人員暴力拖拽乘客事件發(fā)生和發(fā)酵后，公司也決定修改高管薪酬條例，將獎金與“提升顧客滿意度”掛鉤，但目前看收效甚微。

回到文章的主題，為什么說蘋果和美聯(lián)航是一類公司？蘋果客服日常處理客戶訂單的能力也許沒有太大問題，可一旦遇到制度沒有規(guī)定的情況——彼時無論消費者訴求再怎么合理，無論客服人員需要做的事有多簡單——客服們就寧肯犧牲消費者的利益，違背“以客戶為中心”的原則，也要刻板地在公司制度內打轉，不敢越雷池一步。這種對公司制度的刻板遵守，反映了蘋果公司沒有給一線員工任何靈活的權限和空間，讓他們無法針對一線的情況做出更具創(chuàng)新性的正確應對。

《意義革命》一書的作者弗雷德-考夫曼在深度調查了美聯(lián)航后指出，美聯(lián)航的員工往往會得到承諾，如果他們遵照管理者的指令行事，就會得到不被解雇、發(fā)獎金或者升職的獎勵，反之則會受到解雇、扣獎金或者降職的懲罰。這無形中鼓勵員工做領導交代的事，做制度規(guī)定的事，而完全無需考慮他們的行為可能給消費者帶來的傷害，及最終給公司帶來的難以想象的后果。無論是蘋果客服刻板地遵照制度辦事，還是美聯(lián)航一線員工按照管理者的指令行事，客觀后果都是無視消費者利益，離“以客戶為中心”的宗旨越來越遠。

03

“不以客戶為中心”的蘋果正失去創(chuàng)新能力

華為、亞馬遜、美團與拼多多，北坑在蘋果公司遇到的問題換了其中任何一家公司，處理結果都會大為不同。

蘋果和美聯(lián)航的案例，讓人很容易聯(lián)想到任正非的那句“讓聽得見炮聲的人呼喚炮火”。他認為，為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動力。而只有充分授權給一線的工作人員，他們才能真正傾聽客戶的聲音，服務好客戶。成立30多年來，華為一直堅持從客戶需求出發(fā)，客戶遍布全球。

亞馬遜堪稱“以客戶為中心”的典范。有一年圣誕節(jié)前，客戶通過亞馬遜平臺預訂了4000臺粉色iPod，然而，到11月中旬，亞馬遜突然收到蘋果公司延期交貨的通知。常規(guī)做法可能是，把這個壞消息告知每位客戶，然后強調這是蘋果公司的問題，與亞馬遜無關。然而，堅持“以客戶為中心”的亞馬遜并沒有那樣做。圣誕節(jié)無法送出禮物是非常令人失望的事，亞馬遜不允許這種事發(fā)生在自己客戶身上。后來，工作人員從專賣店按照零售價購買了4000臺iPod，并在圣誕前將他們送到了每位客戶手中。最終，平臺以自己的損失換來了更好的消費者體驗，和更強的消費者黏性，成功填補了蘋果延期交貨的“坑”。

美團、拼多多等中國新一代互聯(lián)網企業(yè)已經將中國企業(yè)的客服水平提到了相當?shù)母叨取Ｃ缊F號召客服人員既要具備把問題解決在一線的能力，也要向總部反饋一線的需求，并開創(chuàng)了“過期退”等從消費者需求出發(fā)的退款方式。拼多多打通農業(yè)的全產業(yè)鏈，省去了傳統(tǒng)銷售渠道中的批發(fā)商、檔口、商超等中間供應環(huán)節(jié)，讓農戶的果蔬直接送達消費者手中，價格最低，而且當天采摘后直接發(fā)貨，基本確保了消費者可以收到新鮮的果蔬。即使偶爾有壞果，消費者也可以申請部分退款，平臺往往會在客戶申請的第一時間為客戶退款。一旦客戶和商家發(fā)生糾紛，還可以申請拼多多介入，那時平臺將發(fā)揮更大的價值。這些創(chuàng)新性嘗試都在“以客戶為中心”上為行業(yè)樹立了標桿。

蘋果公司曾經靠著一次次的創(chuàng)新改變世界，發(fā)展到市值第一的規(guī)模。而今，我們在嘆服蘋果公司非凡的產品的同時，僵化而缺乏人性的制度卻正在扼殺蘋果公司的創(chuàng)新能力，讓其離“以客戶為中心”的核心價值觀漸行漸遠。

在本文即將收官的6月19日，我們收到一條消息，工信部發(fā)文，要求所有手機企業(yè)都要支持具有更快數(shù)據(jù)傳輸效率的Type-C接口，否則將不予準入。在諸多安卓手機都已支持該接口的當下，此次發(fā)文無疑針對的是自研Lightning接口的蘋果手機。此前，歐洲已經推出強硬舉措，要求在2024年前所有電子產品都需支持Type-C接口，同樣劍指蘋果公司。

多年來，蘋果公司憑借自己硬件生態(tài)的獨特標準，賺取了豐厚的利潤。就數(shù)據(jù)線論，蘋果官方Lightning數(shù)據(jù)線售價129元，而一條Type-C數(shù)據(jù)線價格只有10多元。單以價格論，這種差價生意在商業(yè)領域無可厚非；但以消費者體驗論，在支持Type-C接口的國產手機充電功率已達到140瓦的情況下，Lighting接口的iPhone充電功率仍然僅為27瓦，蘋果堅持Lighting接口的行為就既忽略了“以客戶為中心”的宗旨，又在某種程度上反映了蘋果創(chuàng)新能力的下降。

“以客戶為中心”是創(chuàng)新的前提?？蛻粜枨笫莿?chuàng)新的源泉。如果一家公司連客戶需求都漠視，如果其死板的制度讓它不能夠堅持“以客戶為中心”，那它離創(chuàng)新的終結也為期不遠。

華為、亞馬遜、美團、拼多多，相信北坑在蘋果公司遇到的問題換了其中任何一家公司都不是事，處理結果都會大為不同。而被這些“以客戶為中心”的優(yōu)秀公司慣壞了的挑剔的中國消費者，也會越來越不習慣不從消費者需求出發(fā)的蘋果公司，以及被制度束縛的蘋果客服。

從“不以客戶為中心”的角度看，蘋果和美聯(lián)航真的是一類公司。

（應受訪者要求，文中北坑為化名）