一個公司取得成功的兩個關(guān)鍵是“方向只要大致正確，組織必須充滿活力”。而獲取分享制，一直都是一把提升組織活力的金鑰匙。這究竟是為何？背后的價值和邏輯又是什么？

任正非曾在華為激勵導向和激勵原則匯報會上發(fā)表講話，提出“獲取分享制應(yīng)成為公司價值分配的基本理念”，并做出高度評價：“這兩年人力資源貢獻很大，提出來一個‘獲取分享制’。獲取分享制一出現(xiàn)，這兩年利潤增長很快，大家的積極性和干勁也起來了。”

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什么是“獲取分享制”

一般而言，老板通常會認為獎金是彈性的，與個人業(yè)績關(guān)聯(lián)，業(yè)績好獎金多，業(yè)績不好就低甚至沒有；而員工往往不這么認為，他認為你承諾我的，尤其是采用目標年薪制的，我來時你承諾了的，到了年終我拿不滿，導致組織和個人的認知偏差。因此，這就帶來“授予制”與“獲取分享制”的價值轉(zhuǎn)向區(qū)別：

· 授予制：是自上而下進行業(yè)績評價和利益分配，容易滋生“以領(lǐng)導為中心”、下級迎合領(lǐng)導來獲取利益的風氣。

· 獲取分享制：是指使任何組織與個人的物質(zhì)回報都來自于其創(chuàng)造的價值和業(yè)績，作戰(zhàn)部門根據(jù)經(jīng)營結(jié)果獲取利益，后臺支撐部門通過為作戰(zhàn)部門提供服務(wù)分享利益。

華為構(gòu)建的獲取分享制則要求：每個組織和個人的回報來自在于組織的業(yè)績，作戰(zhàn)的部門從他直接創(chuàng)造的經(jīng)營結(jié)果收益，平臺支持從服務(wù)的部門里分享獎金。

獲取分享制強調(diào)兩個核心：

1、獎金是掙來的，不是必然的

獎金是由公司經(jīng)營情況、組織績效和個人績效共同決定的。

2、獎金是變動的，不是固定的

在公司經(jīng)營好的，不同的組織績效的獎金有差距；

在同樣公司經(jīng)營情況和組織績效下，個人獎金根據(jù)個人不同的績效，結(jié)果會不同。

02

為什么要推行獎金獲取分享機制

1、解決拉車人與坐車人的問題

從1990開始，華為實施員工持股計劃，隨著時間的推移，華為有些“老八路”手上的股份越來越多，躺在股票分紅上混日子的現(xiàn)象越來越嚴重，甚至逐步形成了某些“食利”階層，只愿意做“坐車人”，不再樂意做艱苦奮斗的“拉車人”。

通過獲取分享制，一方面“管理好員工的分配結(jié)構(gòu)，關(guān)注到公司的每個角落，讓人人都能分享到公司成長的收益”；另一方面“管理好拉車人和坐車人的分配比例，讓拉車人比坐車人拿得多，拉車人在拉車時比不拉車的時候要拿得多”。

2、力出一孔，利出一孔

華為切實貫徹以客戶為中心的經(jīng)營理念，獲取分享制就是基于最小的作戰(zhàn)單元對獎金生成的收入、利潤、回款進行獎金生成及分享，通過利益捆綁、收益共享的方式也就是我們說的“利出一孔”保證了項目團隊有效落實及發(fā)揮效力，實現(xiàn)了“力出一孔”。

任正非說道：“我們堅持利出一孔的原則。相信我們的人力資源政策，會在利出一孔中，越做越科學，員工越做干勁越大，我們沒有什么不可戰(zhàn)勝的?！?/p>

3、多勞多得 鼓勵沖鋒

價值分配導向，華為最核心的定義是，報酬，不讓雷鋒吃虧，機會，向奮斗者傾斜。

對華為來講，對價值評價系統(tǒng)的建設(shè)實際是把員工的奉獻和對奉獻的回報緊緊地聯(lián)系起來，使員工看得著，當然分錢并不是說我有錢我就給你，而是要讓奮斗的人能得到回報。你交給公司業(yè)績和功勞，公司保障給你收入和激勵，這才是最公平的交易。

4、打破平衡、拉開差距

在企業(yè)內(nèi)部如果搞平衡照顧，就會形成“干多干少一個樣，干好干壞一個樣”的錯誤觀念，對企業(yè)來說熵增是必然的。只有打破平衡，拉開分配差距，就會激發(fā)人的活力，激勵好前面那一小批人，后面的不要花太多心思去管。

“要向高績效者傾斜，從而激發(fā)員工干勁，提升績效，發(fā)揮獎金的激勵和牽引作用?！?/p>

讓員工充滿饑餓感，對獎金充滿想像力，這樣的團隊才會沖鋒奮斗，前仆后繼。

03

如何設(shè)計獲取分享制

華為獲取分享機制的幾個關(guān)鍵要點

· 獎金包與目標無關(guān)

華為的底層分配理念是多勞多得，就是經(jīng)營單元按收入、利潤、回款等實際經(jīng)營結(jié)果來生成獎金，與目標承諾多少沒有關(guān)聯(lián)，也避免員工與組織，組織與公司不斷PK目標的管理內(nèi)耗。

· 獎金包與人數(shù)無關(guān)

組織獎金包生成的要素如果與部門人數(shù)關(guān)聯(lián)，人多獎金多，部門沒有減員增效的動力，公司也容易陷入人海戰(zhàn)術(shù)導致員工整體收入不高，優(yōu)秀人才無法保留的惡性循環(huán)，華為的獎金生成只與經(jīng)營結(jié)果，組織績效完成情況掛鉤，牽引組織提升能力效率，實現(xiàn)“3個人干5個人的活，拿4個人的錢”。

那普通企業(yè)如何像華為一樣實施獲取分享制，達到減人增產(chǎn)，在當下環(huán)境中逆勢增長，提升企業(yè)人效？